Warum Projekte trotz besseren Wissens weiterfliegen – und wie erfahrene Teams rechtzeitig landen
Frank Deppenmeier via plandoo — September 2026
1. Der Steuerkreis, der nicht landen will
Es ist die vierte Sitzung des Steuerkreises in Folge, und es ist bereits die vierte Sitzung, in der derselbe Satz fällt: "Wir sind fast durch, noch ein Quartal, dann steht das System." Das Budget wurde bereits zweimal aufgestockt, der ursprüngliche Termin liegt sieben Monate zurück, die Stimmung im Raum changiert zwischen Galgenhumor und stiller Erschöpfung. Trotzdem hebt niemand die Hand und fragt, ob man das Projekt nicht besser heute beendet, statt es nächstes Quartal fortzusetzen. Die Runde nickt den nächsten Nachschlag ab. Man kennt das Muster, wenn man einmal darauf achtet: Es wiederholt sich in IT-Rollouts, in Bauprojekten, in Produktentwicklungen, in ganzen Landesregierungen. Und es hat, wie sich zeigen wird, einen Namen, der aus der Luftfahrt stammt, obwohl er heute vor allem in Steuerkreisen zirkuliert, die noch nie ein Flugzeug gebaut haben.
Die naheliegende Erklärung für solche Sitzungen ist die bequemste: Irgendjemand hat schlecht geplant, irgendjemand ist zu optimistisch, irgendjemand hätte früher eingreifen müssen. Diese Erklärung hat einen entscheidenden Schönheitsfehler – sie lässt sich empirisch nicht halten. Wenn Fehleinschätzungen dieser Art tatsächlich individuelles Versagen wären, müssten sie mit der Erfahrung der Beteiligten abnehmen. Stattdessen zeigt die Forschung seit fünf Jahrzehnten das Gegenteil: Erfahrene Projektleiter, hochkarätige Aufsichtsräte und ganze Regierungsapparate mit jahrzehntelanger Großprojekt-Erfahrung tappen zuverlässig in dieselben Fallen wie unerfahrene Teams. Das alleine sollte misstrauisch machen gegenüber der Idee, es handle sich um eine Frage von Kompetenz oder Charakter.
Was hier tatsächlich arbeitet, sind einige der am besten dokumentierten Muster der Verhaltenswissenschaft: Menschen unter Unsicherheit schätzen systematisch anders, als es rational sinnvoll wäre, und Organisationen verstärken diese Verzerrung oft noch, statt sie zu korrigieren. Das ist zugleich die schlechte und die gute Nachricht. Schlecht, weil es bedeutet, dass gesunder Menschenverstand und gute Absichten allein nicht ausreichen. Gut, weil vorhersehbare Muster sich mit Routinen abfedern lassen, die kein Vertrauen in die Willenskraft Einzelner voraussetzen. Dieses Paper folgt der Spur eines einzelnen Überschalljets bis in die Sitzungsräume mittelständischer Unternehmen und fragt: Was genau passiert im Kopf und im Kollektiv, wenn ein Projekt beschließt, weiterzufliegen, obwohl der Treibstoff für die Rückkehr längst nicht mehr reicht – und was hilft tatsächlich dagegen, statt nur gut gemeint zu klingen?
Der Reiz dieser Fallen liegt gerade darin, dass sie sich nicht wie Fallen anfühlen. Niemand betritt einen Steuerkreis mit der bewussten Absicht, ein Projekt gegen die Vernunft am Leben zu erhalten. Jede einzelne Entscheidung auf dem Weg dorthin wirkt im Moment ihrer Fällung vernünftig, verhältnismäßig, sogar verantwortungsbewusst – "noch ein Quartal" klingt selten wie Realitätsverweigerung, sondern wie Durchhaltevermögen. Genau diese Plausibilität im Einzelfall, gepaart mit der Absurdität im Rückblick, ist das Kennzeichen einer echten kognitiven Falle und unterscheidet sie von schlichter Fahrlässigkeit: Fahrlässigkeit erkennt man im Moment, kognitive Verzerrungen meist erst danach.