Von Gizeh zum Sprint Board: Eine kurze Geschichte des Scheiterns und Gelingens

Frank Deppenmeier via plandoo — September 2026

1. Prolog & Fundament: Wesen, Notwendigkeit und Kern von Projektmanagement

Ein Projekt ist, formal betrachtet, eine ziemlich unhöfliche Angelegenheit: befristet, einmalig, mit ungewissem Ausgang und häufig teurer als geplant. Genau diese drei Eigenschaften – Befristung, Einzigartigkeit, Risiko – unterscheiden es von der Linienorganisation. Die zeichnet sich dadurch aus, dass sie im Prinzip niemals aufhört. Und genau deshalb darf sie sich Routinen leisten, die sich ein Projekt nie leisten kann. Eine Fertigungsstraße läuft heute wie gestern; ein Projekt hingegen hat per Definition kein Gestern, auf das man sich verlassen könnte. Jedes Projekt ist das erste und letzte seiner Art – und muss trotzdem so gesteuert werden, als hätte man das schon hundertmal gemacht.

Aus dieser Spannung entsteht das, was gerne als das "magische Dreieck" bezeichnet wird: Zeit, Kosten und Qualität beziehungsweise Leistungsumfang. An jeder Ecke lässt sich ziehen – aber niemals ohne Folgen für die beiden anderen. Wer es schneller haben will, zahlt mehr oder bekommt weniger geliefert. Wer es günstiger haben will, muss mehr Zeit einkalkulieren oder Abstriche in Kauf nehmen. Das Dreieck ist seit Jahrzehnten der Klassiker jeder Projektmanagement-Einführung, und es hat einen entscheidenden Nachteil: Es sagt nichts darüber aus, ob am Ende überhaupt jemand das Ergebnis gebrauchen kann. Ein Projekt kann pünktlich, im Budget und exakt nach Spezifikation fertiggestellt werden – und trotzdem ein Fehlschlag sein. Das passiert etwa dann, wenn der Markt sich inzwischen weitergedreht hat oder niemand mehr das Problem hat, das ursprünglich gelöst werden sollte. Die moderne Antwort darauf ist eine Verschiebung von reiner Leistungserfüllung hin zu Wertschöpfung: Nicht mehr "Haben wir geliefert, was vereinbart war?", sondern "Hat das, was wir geliefert haben, tatsächlich etwas bewirkt?" Value, Outcome und Impact treten neben – nicht anstelle von – Zeit, Kosten und Qualität. Das klassische Dreieck bleibt die Kostenwahrheit jedes Projekts; die Wertfrage entscheidet, ob sich die Mühe überhaupt gelohnt hat.

Warum aber scheitern ungesteuerte Vorhaben derart zuverlässig? Die Antwort liegt weniger in mangelndem Fachwissen als in der Konstruktion des menschlichen Geistes selbst. Der israelisch-amerikanische Psychologe Daniel Kahneman und sein Kollege Amos Tversky prägten den Begriff der "Planning Fallacy". Sie beschreibt eine hartnäckige kognitive Verzerrung: Menschen schätzen systematisch zu optimistisch, wie lange etwas dauert und wie viel es kostet. Das gilt sogar dann, wenn sie aus eigener Erfahrung wissen, dass frühere, vergleichbare Vorhaben länger gedauert haben. Man kennt die Statistik – und hält sich trotzdem für die Ausnahme. Verschärft wird dieser Effekt durch den sogenannten "Sunk Cost"-Effekt. Ist erst einmal viel Geld und Zeit investiert, fällt es ungleich schwerer, ein Projekt zu stoppen. Das gilt selbst dann, wenn jede rationale Kosten-Nutzen-Abwägung längst dagegenspricht. Man will die bereits versenkten Ressourcen schließlich nicht "umsonst" investiert haben – und steckt deshalb munter weiter Geld in ein Fass ohne Boden.

Verwandt damit, aber eigenständig problematisch, ist der Rückschaufehler ("Hindsight Bias"): Im Nachhinein erscheint praktisch jedes gescheiterte Projekt vorhersehbar – "das hätte man doch kommen sehen müssen" –, was in der Konsequenz dazu führt, dass aus Fehlschlägen seltener die richtigen strukturellen Lehren gezogen werden, weil man sie im Rückblick vorschnell individuellem Versagen statt systemischen Schwächen zuschreibt.