"Revolutionäre Veränderungen: Was ein Historiker-Interview für Teams und Organisationen bedeutet"

Ein Projektteam trifft sich zum wöchentlichen Jour fixe, die Agenda ist wie immer voll: Meilensteine, Budget, offene Risiken. Was in solchen Terminen selten zur Sprache kommt, ist die Frage, warum das Team eigentlich zusammenhält – warum Menschen sich noch aufeinander verlassen, warum informelle Absprachen noch funktionieren, warum ein "Wir schaffen das gemeinsam" noch trägt. Genau diese unsichtbare Klebstoff-Frage stellt der Paderborner Historiker Peter Fäßler in einem lesenswerten Interview mit der Neuen Westfälischen – allerdings auf gesamtgesellschaftlicher Ebene. Seine Analyse lohnt einen zweiten Blick, denn was er über Demokratie, Institutionen und KI sagt, lässt sich in vielen Punkten direkt auf Organisationen, Projekte und Teams herunterbrechen.

Beschleunigung ist kein neues Phänomen – aber das Tempo schon

Fäßler, seit 2010 Professor für Neueste Geschichte an der Universität Paderborn, ordnet den gefühlten Wandel zunächst historisch ein: "Wir erleben aktuell tatsächlich eine Phase des beschleunigten Wandels. Im Prinzip setzte er mit der im späten 18. Jahrhundert aufkommenden Moderne ein. Beschleunigung ist ein Kennzeichen der Moderne." Durch die Digitalisierung habe sich dieser Wandel am Ende des 20. Jahrhunderts noch einmal beschleunigt. Für Organisationen ist diese Einordnung wichtig, weil sie eine verbreitete Fehlannahme korrigiert: Wandel ist kein Ausnahmezustand, der nach dem nächsten Projekt wieder abklingt, sondern der Normalzustand, in dem geplant werden muss. Genau dieser Gedanke steckt im Kern der VUKA- und BANI-Modelle, mit denen sich viele Projektorganisationen inzwischen beschäftigen – Fäßlers historische Perspektive liefert dazu den längeren Zeithorizont: Die Beschleunigung selbst hat Tradition, ihr aktuelles Tempo nicht.

Wenn Institutionen ihre Verbindungskraft verlieren

Ein zentraler Befund des Interviews betrifft den Bedeutungsverlust klassischer, verbindender Strukturen. Über die klassischen Medien sagt Fäßler: "Die sogenannten klassischen Medien – Presse, Radio, TV – haben ihre Funktion als Gatekeeper verloren, eine Vielzahl neuer Formate und Akteure – Podcaster, Influencer – macht ihnen das Leben schwer." Ähnliches beobachtet er bei Kirchen, Vereinen und Parteien: Traditionelle, langlebige Bindungsformen dünnen aus. Überträgt man das auf Unternehmen, zeigt sich ein Muster, das viele Führungskräfte aus eigener Erfahrung kennen: Auch innerbetriebliche "Gatekeeper" – das offizielle Intranet, die zentrale Rundmail, die Teambesprechung als einziger verbindlicher Informationskanal – verlieren an Wirkung, während Informationen zunehmend über informelle Chatgruppen, einzelne laute Stimmen oder externe Kanäle fließen. Das ist per se nicht schlecht, es verlangt aber von Führung eine bewusstere Anstrengung, um überhaupt noch gemeinsame Wissensstände und ein geteiltes Bild der Lage herzustellen – etwas, das früher fast automatisch über wenige zentrale Kanäle geschah.

Vertrauen ist keine Selbstverständlichkeit mehr

Auch mit Blick auf politische Parteien beschreibt Fäßler einen "seit vielen Jahrzehnten" anhaltenden "Schwund an Stammwählern, also an Wählerbindung" – frühere, fast automatische Loyalitäten entlang von Berufsgruppen oder Milieus hätten "schon lange keine Gültigkeit mehr". Was ihn dabei am aktuellen Umbruch besonders interessiert, ist weniger die Parteipolitik selbst als der dahinterliegende Mechanismus: Vertrauen, das früher aus formaler Zugehörigkeit fast von selbst entstand, muss heute aktiv verdient und immer wieder neu bestätigt werden. Genau dasselbe Muster zeigt sich in Organisationen. Die Zeiten, in denen Mitarbeitende einer Führungskraft allein aufgrund ihrer Position und ihres Titels Vertrauen entgegenbrachten, sind auch im Mittelstand vorbei. Wer heute Vertrauen will, muss es durch Transparenz, Konsequenz und Erreichbarkeit im Alltag erarbeiten – eine Erkenntnis, die sich mit den Grundprinzipien gelungener Veränderungsprozesse deckt, aber durch Fäßlers historische Einordnung noch einmal an Dringlichkeit gewinnt: Es handelt sich nicht um eine vorübergehende Stimmung, sondern um einen langfristigen strukturellen Trend.

Rückzug ins Private – auch im Unternehmen spürbar

Fäßler beschreibt zudem einen "anhaltenden individuellen Rückzug ins Private – neuerdings in virtuelle Welten", der "gut belegt" sei, und verweist auf zunehmende Einsamkeit, die vor allem ältere, aber auch jüngere Menschen betrifft. Dieser Befund lässt sich nicht eins zu eins auf Unternehmen übertragen, doch die Grundmechanik ist aus hybriden Teams bekannt: Wenn informelle Begegnung – der Flurfunk, die zufällige Kaffeepause, das gemeinsame Mittagessen – strukturell seltener wird, verschwindet mit ihr auch ein Teil des sozialen Kitts, der Vertrauen im Arbeitsalltag trägt und Konflikte informell auffängt, bevor sie eskalieren. Interessant ist Fäßlers optimistischer Gegenpol: Vereine verlieren nicht überall Mitglieder, Trendsportarten boomen, und im Netz entstehen neue, lockerere Formen von Gemeinschaft. Für Organisationen heißt das: Der alte Kitt kommt nicht von selbst zurück, aber neue, bewusst gestaltete Formen von Verbindung – kürzere, aber häufigere Team-Rituale, klar geschützte Räume für informellen Austausch – können seine Funktion durchaus übernehmen, wenn man sie aktiv anlegt statt auf Zufall zu hoffen.

KI als Machtfrage – nicht nur für Demokratien

Am deutlichsten wird Fäßler beim Thema Künstliche Intelligenz. Er stuft die aktuelle Umwälzung historisch hoch ein: "Wir dürfen eines nicht vergessen: Derzeit erleben wir revolutionäre Veränderungen, angefangen mit dem Aufkommen des Internets, Social Media und nun vor allem durch die KI. Historisch betrachtet spielt das mindestens in der gleichen Liga wie die Umwälzungen während der Industrialisierung im 19. Jahrhundert." Besonders bemerkenswert ist sein Argument zur Machtkonzentration: Demokratie brauche eine klare, meist national gefasste Raumstruktur, doch "technologisch und ökonomisch entzieht sich die IT-Branche dieser Raumordnung", während führende Unternehmen "in kürzester Zeit zu gigantischen wirtschaftlichen und politischen Machtzentren heranwachsen". Auf einer Trendumkehr bei der KI-Entwicklung selbst mag er nicht hoffen: "Bei der Trendumkehr bei der KI wäre ich skeptisch. Sie ist ein entscheidender Faktor im technischen, ökonomischen und auch militärisch-geopolitischen Wettbewerb zwischen Unternehmen und zwischen Staaten." Für Unternehmen, die ihre Kernprozesse zunehmend auf wenige KI-Anbieter stützen, ist das mehr als ein abstraktes Politikthema: Es ist derselbe Mechanismus, der hinter der wachsenden Debatte um digitale Souveränität, Anbieterabhängigkeit und Multi-Model-Strategien steht – nur eben im Großformat sichtbar gemacht. Immerhin lässt Fäßler eine vorsichtige Hoffnung erkennen: Vielleicht gelange man "zu einem internationalen Regelwerk – analog beispielsweise dem Atomwaffensperrvertrag, das einen möglichen Schaden für die Menschheit verhindern könnte". Übertragen auf Unternehmensebene heißt das: Wo eine globale Regulierung auf sich warten lässt, ersetzt sie niemand allein durch Zuwarten – wohl aber durch eigene, verbindliche interne Leitplanken für den KI-Einsatz, die nicht erst entstehen, wenn der Gesetzgeber liefert.

Was das für Führung und Projektarbeit bedeutet

Vier Konsequenzen liegen nahe. Erstens: Wenn Beschleunigung der Normalzustand ist, gehört die Frage "Wie schnell könnten wir umsteuern, wenn sich die Lage ändert?" in jede Projekt- und Risikoplanung – nicht als Ausnahme, sondern als Standardfrage. Zweitens: Gemeinsames Wissen und Vertrauen entstehen in fragmentierten Kommunikationslandschaften nicht mehr von selbst, sondern müssen bewusst organisiert werden – durch verlässliche, aber nicht überfrachtete zentrale Informationskanäle und durch geschützte Zeit für informellen Austausch, gerade in hybriden Teams. Drittens: Abhängigkeit von einzelnen, marktbeherrschenden Technologieanbietern ist kein rein technisches Risiko, sondern eine strategische Führungsfrage, die genauso in die Lieferanten- und Risikobewertung gehört wie die Abhängigkeit von einem einzelnen Rohstofflieferanten. Viertens: Vertrauen in Führung lässt sich nicht mehr aus der Hierarchie ableiten, sondern muss im Alltag – in Retrospektiven, in Statusrunden, im Umgang mit eigenen Fehlern – aktiv und wiederholt erarbeitet werden, gerade weil die Halbwertszeit von Vertrauen in traditionelle Autoritäten insgesamt sinkt.

Ein typisches Beispiel

Ein mittelständisches Unternehmen bemerkte, dass wichtige Entscheidungen zunehmend in einzelnen Chatgruppen vorbesprochen wurden, bevor sie offiziell im Jour fixe auftauchten – die eigentliche Willensbildung fand längst woanders statt, das offizielle Meeting war nur noch Abnickveranstaltung. Statt das zu ignorieren, machte die Geschäftsführung den informellen Kanal sichtbar: Wichtige Zwischenstände wurden aktiv aus den Chats in ein gemeinsames, für alle einsehbares Format überführt, und einmal im Monat gab es eine bewusst unstrukturierte, digital wie in Präsenz offene Austauschrunde ohne Agenda. Der Effekt war kein spektakulärer Kulturwandel, aber spürbar mehr geteiltes Verständnis darüber, wer eigentlich woran arbeitet – und weniger Überraschungen im Projektverlauf.

Auf den Punkt

Fäßlers Fazit zum gesellschaftlichen Zusammenhalt fällt trotz aller Warnungen vorsichtig zuversichtlich aus: "Ich denke schon. Schließlich sind wir soziale Wesen, wir haben Freude an Gemeinschaft, wir brauchen persönliche Freundschaften... Unsere Gesellschaft ist flexibel, es werden neue Akteure und Gruppen auf den Plan treten." Für Organisationen gilt dasselbe Prinzip im Kleinen: Der alte Zusammenhalt aus zentralen Kanälen und zufälliger Nähe kehrt nicht von selbst zurück, aber er lässt sich durch bewusst gestaltete neue Formen ersetzen – wenn Führung die Erosion rechtzeitig erkennt, statt sie erst im nächsten eskalierten Konflikt zu bemerken.