Multiprojektmanagement: Wenn jedes Projekt Priorität eins hat
Montagmorgen, Projekt-Jour-fixe. Drei Projektleiterinnen berichten nacheinander über den Status ihrer Vorhaben – die ERP-Einführung, die neue Fertigungslinie, das Kundenprojekt für den größten Auftraggeber. Alle drei sagen an einem Punkt denselben Satz: "Das hat für uns Priorität eins." Die Geschäftsführung nickt bei allen drei. Niemand widerspricht. Und genau hier beginnt das Problem, das die meisten Multiprojektorganisationen lähmt: Wenn alles Priorität eins hat, hat nichts Priorität eins. Es gibt nur noch eine lange Liste gleich wichtiger Vorhaben, die sich um dieselben zehn Fachkräfte streiten.
Das Grundproblem: Kapazität wird ignoriert
Die meisten Projektportfolios entstehen nicht durch Priorisierung, sondern durch Addition. Jede Fachabteilung, jeder Bereichsleiter bringt sein Projekt ein, die Genehmigung erfolgt einzeln und unabhängig von allen anderen laufenden Vorhaben. Was fehlt, ist der Blick auf die gemeinsame Ressourcendecke. Ein Projektportfolio ist kein Wunschzettel, sondern eine Kapazitätsgleichung: Wie viele Personentage stehen wirklich zur Verfügung, wenn man Urlaub, Krankheit, Linienarbeit und die üblichen ungeplanten Feuerwehreinsätze abzieht – und wie viele Personentage fordern alle genehmigten Projekte zusammen?
In der Praxis klafft hier fast immer eine Lücke von 30 bis 50 Prozent. Die Konsequenz ist nicht, dass ein Projekt komplett stillsteht, sondern dass alle Projekte gleichzeitig ein bisschen zu langsam laufen. Das ist gefährlicher, als es klingt: Verzögerte Projekte binden ihre Ressourcen länger, was wiederum das nächste Projekt verzögert. Ein Teufelskreis, der sich selbst verstärkt, bis irgendwann reihenweise Termine reißen und niemand mehr sagen kann, woran es eigentlich lag.
Der zweite Grund, warum Priorisierung so selten wirklich stattfindet, ist politisch: Ein Projekt offiziell auf Platz vier von fünf zu setzen bedeutet, sich vor dessen Auftraggeber unbeliebt zu machen. Es ist einfacher, alle formal gleich zu behandeln und die Entscheidung stillschweigend an die überlasteten Teams zu delegieren, die dann informell improvisieren, wer wann bedient wird. Genau diese verdeckte Priorisierung sorgt für Frust, Intransparenz und das Gefühl, dass immer die lautesten Stakeholder gewinnen.
Priorisieren heißt vergleichen, nicht sortieren
Wirksame Priorisierung braucht ein Kriterium, das Projekte tatsächlich vergleichbar macht – nicht nach Bauchgefühl, sondern nach Kosten des Wartens und Aufwand der Umsetzung. Ein bewährter Ansatz aus dem skalierten agilen Umfeld ist WSJF (Weighted Shortest Job First): Für jedes Vorhaben wird der wirtschaftliche und strategische Nutzen pro Zeiteinheit ins Verhältnis zum benötigten Aufwand gesetzt. Ein Projekt mit hohem Nutzen und geringem Aufwand rutscht nach oben, ein Prestigeprojekt mit hohem Aufwand und diffusem Nutzen nach unten – unabhängig davon, wie überzeugend sein Sponsor auftritt.
Für kleinere Organisationen reicht oft ein einfacheres Werkzeug wie RICE (Reichweite, Wirkung, Vertrauen in die Schätzung, Aufwand): Vier Fragen, die ein Projektportfolio-Meeting in ein sachliches Abwägen statt einen Schönheitswettbewerb verwandeln. Wichtig ist weniger das exakte Modell als das Prinzip dahinter: Priorisierung ist immer relativ. Ein Projekt wird nicht "wichtig" oder "unwichtig" bewertet, sondern im direkten Vergleich zu allen anderen laufenden und geplanten Vorhaben eingeordnet – regelmäßig, nicht einmal im Jahr beim Budgetplanungs-Meeting.
Ergänzend hilft ein Stage-Gate-Prinzip: Projekte durchlaufen definierte Entscheidungspunkte, an denen bewusst neu bewertet wird, ob sie im Portfolio bleiben, pausiert oder gestoppt werden. Das nimmt dem Projektstart seinen Alles-oder-nichts-Charakter und macht das "Nein" zu einem eingebauten, erwartbaren Teil des Prozesses statt zu einer Ausnahmeentscheidung, die als Affront verstanden wird.
Kapazitätsplanung statt Wunschdenken
Das zweite Standbein ist eine ehrliche Kapazitätsplanung. Viele Portfolios rechnen mit der nominellen Kopfzahl eines Teams, nicht mit der realen verfügbaren Zeit. Eine Faustregel aus der Praxis: Von einer Vollzeitstelle stehen für Projektarbeit selten mehr als 60 bis 70 Prozent der Bruttoarbeitszeit zur Verfügung, wenn man Linientätigkeiten, Meetings, Krankheitstage und Pufferzeit für Unvorhergesehenes realistisch einrechnet. Wer mit 100 Prozent plant, produziert systematisch zu optimistische Portfolios.
Ein zweiter Hebel ist die konsequente Begrenzung paralleler Vorhaben pro Person und Team – ein Prinzip, das aus dem Kanban-Umfeld stammt (WIP-Limits), sich aber genauso gut auf Portfolioebene anwenden lässt. Studien und Praxiserfahrung aus dem agilen Projektmanagement zeigen immer wieder denselben Effekt: Menschen, die an drei Projekten gleichzeitig arbeiten, sind nicht dreimal so produktiv wie an einem – durch ständiges Kontextwechseln geht ein erheblicher Teil der Kapazität schlicht verloren. Weniger parallele Projekte pro Kopf bedeuten am Ende oft schnellere Gesamtdurchlaufzeit für das gesamte Portfolio, auch wenn sich das auf den ersten Blick paradox anfühlt.
Ein typisches Beispiel
Ein mittelständischer Maschinenbauer plant parallel eine ERP-Einführung, den Aufbau einer neuen Fertigungslinie und ein umfangreiches Kundenprojekt. Alle drei greifen auf denselben Kreis von Fachexperten aus Produktion und IT zurück. Statt die Priorität weiter informell auszuhandeln, führt die Geschäftsleitung ein monatliches Portfolio-Board ein: Jedes Projekt wird nach Kapitalrückfluss, strategischer Bedeutung und Umsetzungsaufwand bewertet und in eine gemeinsame Rangfolge gebracht. Die neue Fertigungslinie landet auf Platz eins, weil sie unmittelbar Kapazitätsengpässe im Kerngeschäft löst. Die ERP-Einführung wird bewusst um ein Quartal gestreckt und mit weniger internen Kapazitäten, dafür mit gezielter externer Unterstützung besetzt. Das Kundenprojekt bekommt einen fixen, kleinen Kern an dedizierten Personen, die nicht mehr für die anderen Vorhaben abgezogen werden dürfen. Ergebnis: Statt drei gleichzeitig schleppenden Projekten laufen zwei davon spürbar schneller, während das dritte kontrolliert verzögert wird – eine bewusste Entscheidung statt eines stillen Rückstands, den erst der nächste Statusbericht aufdeckt.
Auf den Punkt
Ein Projektportfolio, in dem alles Priorität eins hat, ist kein Zeichen von Ambition, sondern von fehlender Entscheidung. Wirksames Multiprojektmanagement braucht drei Dinge: ein Vergleichskriterium wie WSJF oder RICE, das Projekte gegeneinander statt einzeln bewertet; eine ehrliche Kapazitätsplanung, die mit realer statt nomineller Verfügbarkeit rechnet; und feste Entscheidungspunkte, an denen Priorisierung wiederholt und nicht einmalig getroffen wird. Wer das etabliert, verliert nicht an Ambition – im Gegenteil: Die Projekte, die wirklich zählen, kommen spürbar schneller ans Ziel.
(Erstellt mit KI-Unterstützung, redaktionell geprüft)