Stakeholder-Management: Mehr als eine Matrix
Die Projektleiterin hat ihre Hausaufgaben gemacht: Stakeholder-Liste erstellt, Power-Interest-Matrix ausgefüllt, Kommunikationsplan verabschiedet. Der Steering Committee ist zufrieden, die Fachbereiche wurden in Workshops eingebunden, das Projekt läuft im Plan. Drei Monate später scheitert der Rollout – nicht am Budget, nicht an der Technik, sondern an einem Bereichsleiter, der in keinem einzigen Workshop war, dessen Team die neue Software aber täglich nutzen soll. Er hat nie widersprochen. Er hat einfach nicht mitgemacht, und als es darauf ankam, hat sein Schweigen gereicht, um das Projekt auszubremsen.
Diese Geschichte wiederholt sich in Projekten aller Größenordnungen, und sie zeigt eine blinde Stelle vieler Stakeholder-Analysen: Die klassischen Werkzeuge sind ein guter Anfang, aber sie beantworten nicht alle Fragen, die ein Projekt am Leben oder eben nicht am Leben halten.
Die Power-Interest-Matrix als Startpunkt
Die Power-Interest-Matrix gehört seit Jahrzehnten zum Standardrepertoire und aus gutem Grund: Sie ist schnell erstellt und liefert eine erste, brauchbare Priorisierung. Stakeholder mit hoher Macht und hohem Interesse – typischerweise Sponsoren und Führungskräfte – werden aktiv gemanagt und eng eingebunden. Wer hohe Macht, aber wenig Interesse mitbringt, etwa Compliance- oder Regulierungsstellen, wird mit prägnanten, seltenen Updates zufriedengestellt. Stakeholder mit geringer Macht, aber hohem Interesse, häufig Endanwender oder Teammitglieder, werden informiert und um Feedback gebeten. Und wer weder Macht noch Interesse zeigt, wird beobachtet, aber nicht mit Aufwand überfrachtet.
Das Problem beginnt dort, wo Teams die Matrix einmal ausfüllen und dann als erledigt abhaken. Macht und Interesse sind keine festen Eigenschaften, sie verschieben sich im Projektverlauf. Ein Fachbereich, der zu Projektbeginn desinteressiert wirkte, kann nach der ersten Testversion plötzlich zum lautesten Kritiker werden. Eine Matrix, die nur zu Projektstart erstellt wird, ist nach wenigen Monaten oft schon wieder falsch.
Legitimität und Dringlichkeit: die unterschätzten Dimensionen
Ein hilfreiches Korrektiv liefert das sogenannte Stakeholder-Salience-Modell, das neben Macht noch zwei weitere Dimensionen einführt: Legitimität und Dringlichkeit. Legitimität fragt, ob der Anspruch eines Stakeholders im gegebenen Kontext als berechtigt gilt, unabhängig davon, wie viel formale Macht die Person hat. Dringlichkeit fragt, wie zeitkritisch und wie unmittelbar ein Anliegen ist. Ein Betriebsrat etwa hat oft wenig formale Entscheidungsmacht über ein Projektbudget, aber hohe Legitimität bei allen Fragen, die Arbeitsbedingungen betreffen – und wird bei Missachtung sehr schnell sehr dringlich.
Für die Praxis heißt das: Neben der Machtfrage lohnt sich immer die Frage "Wessen Zustimmung brauchen wir eigentlich, auch wenn diese Person formal nichts zu entscheiden hat?" Genau diese Stakeholder fallen in der reinen Power-Interest-Betrachtung häufig durchs Raster, weil ihre Macht auf den ersten Blick gering wirkt. Ihre Fähigkeit, ein Projekt durch passiven Widerstand, Dienst nach Vorschrift oder schlicht durch Nichtnutzung zu blockieren, wird dabei regelmäßig unterschätzt.
Der blinde Fleck: stille und indirekte Stakeholder
Der Bereichsleiter aus dem Eingangsbeispiel war kein Gegner des Projekts. Er war schlicht nie eingeladen worden, weil er in keiner der üblichen Kategorien auftauchte: kein Sponsor, kein Endanwender im engeren Sinn, kein offizieller Ansprechpartner. Genau solche indirekten Stakeholder – Personen, deren Zustimmung stillschweigend vorausgesetzt wird, weil sie formal nicht zum engeren Projektkreis gehören – sind in der Praxis eine der häufigsten Ursachen für spätes Scheitern.
Ein einfacher, aber wirksamer Test hilft dabei, diese Lücke zu schließen: Für jede geplante Änderung wird gefragt, wer davon in der täglichen Arbeit betroffen ist, unabhängig davon, ob diese Person im Projektorganigramm auftaucht. Wer diese Frage konsequent stellt, findet regelmäßig ein bis zwei Namen, die bislang nicht auf der Liste standen.
Praktische Faustregeln
Aus der Kombination beider Perspektiven lassen sich vier Grundregeln ableiten, die sich in der Projektpraxis bewährt haben. Erstens: Die Stakeholder-Analyse wird als lebendes Dokument geführt und an jedem größeren Meilenstein aktualisiert, nicht nur einmal zu Projektbeginn erstellt. Zweitens: Neben Macht und Interesse wird explizit nach Legitimität gefragt – wessen Zustimmung ist erforderlich, auch wenn die formale Entscheidungsmacht fehlt. Drittens: Schweigen wird nicht automatisch als Zustimmung gewertet, insbesondere bei Personen, die in Workshops und Abstimmungsrunden konsequent fehlen. Viertens: Jede Änderung wird auf ihre tatsächlichen Betroffenen hin durchdacht, nicht nur auf die offiziell benannten Ansprechpartner.
Ein typisches Beispiel
Bei der Einführung eines neuen ERP-Moduls in einem mittelständischen Fertigungsunternehmen wurden Einkauf, Vertrieb und IT von Anfang an eng eingebunden – alles Bereiche mit klarer Macht und sichtbarem Interesse. Übersehen wurde die Qualitätssicherung, deren tägliche Prüfprozesse durch das neue Modul verändert wurden, die im Projekt aber nie als eigenständiger Stakeholder geführt worden war. Erst als die QS kurz vor dem Go-live eigene, inkompatible Excel-Workarounds gebaut hatte, wurde deutlich, wie tief die neue Software in ihre Arbeit eingriff. Eine nachträgliche Einbindung kostete drei Wochen Verzögerung, die eine frühere Analyse mit Blick auf tatsächliche Betroffenheit statt nur auf formale Macht vermutlich verhindert hätte.
Auf den Punkt
Die Power-Interest-Matrix bleibt ein sinnvoller erster Schritt im Stakeholder-Management, aber sie ist ein Startpunkt, kein Endergebnis. Wer zusätzlich nach Legitimität und tatsächlicher Betroffenheit fragt, wer die Analyse laufend aktualisiert und wer Schweigen nicht mit Zustimmung verwechselt, reduziert eines der häufigsten und am wenigsten sichtbaren Risiken in Transformationsprojekten: die Stakeholder, an die zu spät gedacht wurde.
(Erstellt mit KI-Unterstützung, redaktionell geprüft)