Agiles Arbeiten in funktionsübergreifenden Teams: Was sich seit 2020 wirklich verändert hat
Manche Veränderungen sind so disruptiv, dass sie binnen kürzester Zeit ganze Branchen umkrempeln. Das Lehrbuchbeispiel bleibt Apples iPhone-Einführung 2007, die den damaligen Platzhirsch Nokia binnen weniger Jahre fast vollständig von der Bildfläche verschwinden ließ – ein Tempo, das damals als beispiellos galt. Fünfzehn Jahre später hat sich gezeigt, dass "beispiellos" auch nur eine Frage der Zeit war: Als OpenAI im November 2022 ChatGPT veröffentlichte, erreichte der Dienst innerhalb von zwei Monaten 100 Millionen Nutzer – schneller als jede Consumer-App zuvor. Binnen eines Jahres hatte praktisch jeder größere Softwareanbieter irgendeine Form von "KI" in sein Produkt eingebaut, ob es passte oder nicht. Diesmal betrifft die Disruption nicht nur eine Branche, sondern die Art, wie in Projekten überhaupt gearbeitet wird – und genau darum geht es in diesem Update eines Artikels, den wir ursprünglich 2020 geschrieben haben.
Was 2020 noch stimmte – und weiterhin stimmt
Funktionsübergreifende, agile Teams arbeiten selbstorganisiert, transparent und mit Fokus auf das beste Ergebnis für den Kunden – zumindest in der Theorie, aber die Theorie ist immerhin ein guter Ausgangspunkt. Product Owner, Product Backlog, Sprints von zwei bis drei Wochen, "Stop starting, start finishing": Das methodische Grundgerüst aus Scrum und Kanban hat sich seit dem agilen Manifest vor rund 25 Jahren kaum verändert und ist inzwischen in praktisch jeder Branche angekommen, die irgendetwas mit "digital" zu tun hat – inzwischen ist das fast jede. Für die Methodenwahl liefert die Stacey-Matrix nach wie vor guten Orientierungswert, und Skalierungsansätze wie Nexus, SaFe oder LeSS helfen dort, wo mehrere Teams parallel arbeiten – wobei gerade umfangreiche Frameworks wie SaFe für einigen Spott sorgen: Kritiker monieren, Organisationen würden dadurch formal "agil", ohne ihre alten hierarchischen Prozesse tatsächlich loszulassen.
Diese Grundlagen sind also weiterhin solide. Was sich seit 2020 wirklich verändert hat, sind zwei Dinge: wie Teams arbeiten, und wo.
Agile Teams im Zeitalter der KI
Der mit Abstand größte Unterschied zu 2020: Damals war KI in agilen Teams bestenfalls ein Gesprächsthema für die Kaffeeküche. Heute ist sie Teil des Teams – ob man sie eingeladen hat oder nicht. Laut dem aktuellen State-of-Agile-Report nutzen inzwischen 84 Prozent der agilen Organisationen KI-Werkzeuge im Team-Workflow, ein Sprung von 68 Prozent im Vorjahr und der stärkste Einjahres-Anstieg seit Beginn der Erhebung. Deutlich weniger beeindruckend: Nur 49 Prozent haben dafür belastbare Governance-Strukturen. Die Einführung läuft also spürbar schneller als die dazugehörigen Leitplanken – was, mit Verlaub, so ziemlich die Definition von "wir bauen das Flugzeug im Flug" ist.
Backlog-Pflege, Ticket-Texte, Status-Updates und Sprint-Reports übernehmen zunehmend KI-Agenten direkt in Jira, Linear oder Azure DevOps – bei der Backlog-Verfeinerung werden Zeitersparnisse von bis zu 70 Prozent berichtet. Damit verschiebt sich auch die Rolle des Product Owners: vom "Content Creator", der User Stories selbst tippt, zum "Content Reviewer", der KI-Entwürfe prüft und freigibt – und zunehmend zum strategischen Entscheider, dessen Kernkompetenz weniger im Schreiben als im Beurteilen liegt. In vielen Organisationen verschmelzen Product-Owner- und Scrum-Master-Rolle inzwischen zu einer Person, weil vieles an Koordination, das früher Handarbeit war, heute Werkzeuge übernehmen.
Für funktionsübergreifende Teams heißt das: Die Werte aus dem agilen Manifest – Fokus auf Menschen und Interaktion statt auf Prozesse und Werkzeuge – werden dadurch nicht überflüssig, sondern wichtiger. Je mehr Routinearbeit an KI-Agenten delegiert wird, desto stärker entscheidet die Qualität menschlichen Urteilsvermögens über den Projekterfolg. Teams, die das früh als eigenes Kompetenzfeld begreifen und gezielt Governance dafür aufbauen, statt einfach zuzusehen, verschaffen sich einen klaren Vorsprung.
Zusammenarbeit heute: die Rückkehr zur Präsenz
2020 war die plötzliche Verlagerung ganzer Organisationen ins Homeoffice ein Notfallexperiment, garniert mit dem optimistischen Ausblick, verteiltes Arbeiten könnte der neue Normalzustand werden. Sechs Jahre später lässt sich sagen: teils, teils. Nur noch rund 6 Prozent der Unternehmen arbeiten vollständig remote, während etwa 30 Prozent wieder eine durchgängige Fünf-Tage-Präsenzpflicht eingeführt haben; die übrigen gut zwei Drittel bewegen sich irgendwo dazwischen. Prominente Beispiele liefern unter anderem Amazon, JPMorgan Chase und AT&T – Unternehmen, die vor ein paar Jahren noch stolz ihre Homeoffice-Policy in der Stellenanzeige bewarben. Auch der Ton der Beschäftigten hat sich verschoben: Erklärten vor wenigen Jahren noch über die Hälfte, sie würden eine verpflichtende Rückkehr ins Büro eher kündigen als akzeptieren, sind es aktuell nur noch rund 7 Prozent.
Für agile Teams heißt das: Hybrides Arbeiten ist heute kein Krisenmodus mehr, sondern die Grundannahme, für die Infrastruktur und Führungskultur von vornherein ausgelegt sein sollten – nicht als Provisorium für den nächsten Ausnahmefall. Manch früherer Platzhirsch unter den Kollaborationstools hat das nicht überlebt: Skype wurde im Mai 2025 von Microsoft endgültig abgeschaltet – nach Teams verlegt, in Würde entlassen.
Auf den Punkt
Agil geführte Projekte kommen laut aktuellen Erhebungen auf eine Erfolgsquote von rund 75 Prozent, gegenüber etwa 56 Prozent bei klassischem Projektmanagement – die Grundthese von 2020 war also richtig, und sie ist es geblieben. Was sich geändert hat, ist der Kontext: KI übernimmt einen wachsenden Teil der Routinearbeit, und Präsenz im Büro ist wieder verhandelbarer geworden, als es 2020 aussah. Beides verlangt von funktionsübergreifenden Teams dasselbe wie eh und je – nur eben unter neuen Vorzeichen: Fokus auf Menschen, klare Verantwortlichkeiten und die Bereitschaft, regelmäßig etwas über Bord zu werfen, das gestern noch als bewährt galt.
(Erstellt mit KI-Unterstützung, redaktionell geprüft)